专题：A股后市怎么走？机构普遍偏乐观：从"炒估值"到"看业绩"
来源 晚点LatePost
工程没有弯道超车。
文丨李梓楠 黄俊杰
编辑丨黄俊杰
8 月 19 日早上 7 点 35 分，二十五层楼高、六百多吨重的朱雀三号火箭再次摆脱地心引力，飞入近地轨道。
两分多钟后，助推器和携带一颗卫星的二级火箭成功分离。发射不到十分钟，助推器经过两次反推减速，缓慢落在距离发射场 390 公里外甘肃民勤县的回收场。
朱雀三号成为中国航天史上继长征十二乙后第二枚成功入轨并回收一级助推器的可复用火箭。它的制造商蓝箭航天成为中国首家成功回收火箭的民营企业——中国商业航天 11 年的投入与等待终于有了回应。
这枚火箭的尺寸与 SpaceX 目前的主力猎鹰 9 号相当，整体技术路线与星舰类似，用不锈钢箭体和液氧甲烷发动机，这让它有可能实现比猎鹰 9 更低的发射成本。
朱雀三号采用了稍微牺牲运载能力的支腿落地回收方式，这能让它们在更短时间内修整然后再次发射，因为工程师只需要维护火箭，无需修整地面回收装置。
商业航天是当下最热门的科技赛道之一。目前中国有超过 20 家火箭公司和 80 多款火箭。
蓝箭航天 2015 年 6 月成立时，SpaceX 的猎鹰 9 号尚未成功回收复用，而中国航天业则刚向社会资本开放。一位投资人说，整个行业 “除了机会，什么都没有。”
现在蓝箭有超过 1200 名员工，估值超过 750 亿，是中国商业航天领域最成功的公司。
蓝箭的崛起得益于早而坚定的投入，以及高度自研的发展模式。蓝箭创始人张昌武很早意识到火箭的关键子系统 “靠买是买不来的。” 蓝箭从 2017 年开始自研发动机，也是业内最早自建试车台、发射场和火箭工厂的公司之一。这让蓝箭能掌握绝大部分关键技术，并在内部快速迭代，而不依靠外部供应链。
朱雀三号副总设计师董锴告诉我们，他第一次见到张昌武时问，“蓝箭要不要干可回收火箭。” 张昌武说自己一直都想做，但他不确定做成这件事要多少资源，蓝箭够不够格。
当时朱雀二号火箭首飞失败。为了节省资源造下一发火箭，蓝箭不得不暂停外扩的基建投入。整个公司唯一被完整保留的项目就是可回收火箭。
董锴告诉张昌武，试验箭可能要 5000 万元。张昌武说，“5000 万元就能干这么大的事吗？那没问题，全力支持。”
2023 年朱雀三号正式立项，于去年末完成首飞。飞行 490 多秒后，火箭已经完成入轨，一子级进入回收的环节。
董锴当时站在指挥中心。看到一级火箭的中心发动机点火成功，缓缓降落。还没来得及憧憬是不是第一次就成功回收了。突然，一个火球着起来——火箭砸地上了。
现场有同事头一次经历这种事，觉得可惜、落泪。那时，董锴通过调度喊：“把那个大红屏打出来，大家该庆祝庆祝。”
两个核心任务，一成，一败。“结果在预期之上，” 他解释说。
相比成功回收火箭，董锴更看重蓝箭的工程积累，掌握足够多信息时，成功就是水到渠成的。他的职责是，尽可能把火箭设计得简洁、高效、可靠，用更少的时间和代价让朱雀三号多飞几次，多练几次。
今年 7 月中旬，我们在蓝箭航天北京总部见到董锴。他当时刚跟完朱雀三的地面测试，从甘肃赶回。
董锴毕业于哈工大飞行器设计专业，他原本以为自己会进入军工系统，成为 “隐姓埋名” 的一份子。2009 年，他加入中国航天科技集团火箭研究院总体设计部担任工程师。那段时间，他接受了完整的工程训练，也曾参与过当时中国最大推力火箭长征五号的研制。2021 年，他加入蓝箭航天，全程参与了朱雀三号的设计和研发。
在董锴的描述中，整个朱雀三号项目不存在太多偶然性和弯道超车的科幻情节，他们只是按照计划脚踏实地把事做完。
朱雀三号回收成功是一个极具象征意义的浪漫时刻，但蓝箭更看重自身技术和工程能力的积累。他们马上就会开始检修收回来的火箭，争取尽快把它再次送进太空。
回收成功只是第一步，接下来要拆火箭看零部件血条还剩多少
晚点：经过上次回收失败，这次发射前，你们做了哪些改进？
董锴：一是牺牲一部分重量，把防热结构做得更强，二是尾舱内加了气瓶，点火前先抽气，降低甲烷浓度。
上次故障发生在着陆点火环节，按计划，回收时要先把最中间的发动机点着，然后旁边视情况最多再点四台，把速度减下来，最后从五台慢慢关成一台，展开支腿落地。
上次是中间发动机刚点着，后面四台还没点火的情况下尾舱发生异常。
晚点：上一次发射结束到第二次发射前，中间准备了多长时间，准备过程做了哪些事？
董锴：12 月 3 号发射，第二天几乎所有的遥测数据、光学数据都拿到了。我们没有太多时间去庆祝或沉浸在悲伤里。12 月 5 号就进入到首飞的技术归零、复盘了。
航天系统有一套严格的方法，叫 “有罪推定” 加 “孤证不立”。比如尾舱发生了爆炸，那至少爆炸得有明火、有燃烧、有推进剂，好，推进剂从哪来、从哪泄漏的？按这样一个脉络，最后分解到一堆底层事件。
每个排除掉的风险，都一定要有客观证据支持，不能通过人为观点排除某种可能性。这个过程像刑侦破案，排除掉所有不可能，最后留下的那个不管多么匪夷所思，那就是真相，真相只有一个，就跟大家看《名侦探柯南》一样。
朱雀三遥二立在发射台上。来源：蓝箭航天。
晚点：用了多长时间？
董锴：大概 2-3 个月。对我们来讲，一发火箭钱也挺多，如果放过了真凶，那这学费就白交了。
完成故障定位，然后就改进。工程环节相对简单，剩下的就是解决这个问题花的代价、时间成本、物料成本。归根结底还都是可解的工程问题。我们不是那种没苦硬吃的，不会炫技，选的是相对可实现的路径。
晚点：商业航天有个重要逻辑是，在一次次测试中收集数据再改进。首飞的数据收集符合预期吗？
董锴：符合预期。关键要看实飞数据跟之前在地面上搞仿真、搞分析的预期是不是相符。有时候飞行成功可能是设计余量大顶住了，不是预期判断得准。
我们能看到一些数据和预期不一样。发现偏差之后就修正地面模型，该做减法的做减法、该做加法的做加法。像发动机，我们回收点火 5 台改成 3 台，其实也是拿到数据之后做的改变。
航天有句话叫 “如无必要勿增实体”。当年搞 5 台是因为别的型号发生过气动减速不到位，得靠多台发动机踩刹车补偿。首飞后，我发现这个风险没那么大，三台也能飞回来，非要多开两台，那两台万一故障有可能就炸了，得不偿失。所有方案都是收益跟代价的取舍。
晚点：现在回收成功了，你们接下来会做什么？
董锴：争取尽快把收回来的火箭复用一次。
这枚火箭回来后，我们会非常仔细地拆解，看一看，它经历这样一次飞行之后哪里产生了损坏。如果各个部分都有血条，以后的工作就是让每个血条可检、可测、可修，修完之后重新架上发射台。
朱雀三号的主要改进方向就是加强运载能力、可靠性然后缩短复用周期。我内心的期望是，让朱雀三先跨过一年打 10 次的门槛。
晚点：你们计划多久复用一次？
董锴：现在蓝箭按不锈钢的生产方式、把发动机产能算上，平均下来几十天能造一发朱雀三。我要把回收复用周期缩到比造一发火箭更短——火箭收回来、调整调整、再次上去，整个过程要少于制造周期。如果调整四五个月才能复用，那就不如新造一发火箭快了。
游戏里，所有能进行时间加速或时间回溯的魔法都是稀有道具，我造 10 发火箭，再把复用周期缩到两个月，那 10 乘以 6，一年就能发 60 次，我要是把复用时间缩到一个月，发射能力就再翻倍。
蓝箭航天湖州基地里已经造好的天鹊 12B 发动机。来源：蓝箭航天。
晚点：对比猎鹰 9，朱雀三现在走到了什么阶段？
董锴：按 1-9 级划分，蓝箭现在只能算跨过了实验室验证的第 6 级，刚进入实物飞行验证的第 7 级。
越往上越困难，第 8 级的标志是能再复飞；至于成功率极高的规模化发射，那是最高的第 9 级。
你们看那个《凡人修仙传》，如果猎鹰 9 是 “化神” 的大能，那朱雀三号现在顶多算个 “结丹期”；等它能复用了，那才算到了 “元婴”。
晚点：朱雀三号设计到发射的过程中，有什么遗憾吗？
董锴：产品设计没太多遗憾，首飞的结果是美中不足，算不上遗憾。唯独遗憾的是首飞时间晚了点。
晚点：蓝箭接下来提升发射能力的瓶颈是什么？
董锴：以蓝箭目前无论工位还是产能，都还没碰触到极限。蓝箭一年能造 20 发火箭。
这当然也跟发射要求，现有发射许可审批的严格性有一定关系。早期探索都是这样，会更谨慎。马斯克也吐槽过 FAA，现在 FAA 对他已经很好了。
晚点：政策在什么情况下会变得更宽松？
董锴：有些事情是 “因为看见，所以相信”。
所以你问我瓶颈是什么，还是那句话：朱雀三成功发射的次数还不够多，可靠性、数据积累还不够全，还不足以让大家彻底放心。我们就是菜就多练，打得多了，成功率高了，自然而然就会跑起来。
蓝箭有自己的 “臭鼬工厂”，朱雀三核心技术全自研
晚点：朱雀三用不锈钢造箭体，决策逻辑是怎样的？
董锴：为了解决制造难题。
我干过长征五号，箭体从 3.35 米往 5 米做的时候经历了很多困难。我们就想有没有更简单的解决路径，不锈钢就是答案。
第一，焊接工艺比薄壁铝合金容易。铝合金薄壁压力容器几乎只有航空航天用，别的行业没这个技术，供应链很少。换成不锈钢，那供应链就太多了。
第二，便宜，几万块钱一吨。
第三，抗热性好，不用再加绝热层了。这不光是那点钱和重量，如果有绝热层，代表我每次回收完火箭都得维护，这是巨大的工作量，对修复工艺也有很高要求。
第四是扩展性，不锈钢可以做得很薄。
晚点：SpaceX 2018 年宣布将用不锈钢造火箭。既然不锈钢这么好，为什么之前没人用？
董锴：蓝箭之前也考虑过这件事。
那时候铝合金的供应链太少了。铝合金因为范围窄，供应、生产几乎都集中在航天系统，要自己搞也可以，但就得重走别人已经走过的路。从时间来讲，这不是最优解。
因为早期环境不如现在，那时候你还要先证明 “我 OK、我行”，有些动作是无奈之举。
以及大家觉得不锈钢太重——强度比铝合金大，但密度也更大，算下来更沉。
其实按照材料强度，火箭的壁做到毫米级就够了。但这么薄，生产工艺有问题，焊接会变形。20 米长的不锈钢筒，前边焊接时还是个圆，到后面就变成椭圆了，因为变形在累积，焊多了就满足不了和其他段对接的公差要求了。
焊接本身很简单，十几米的罐子，长三角、京津冀做储罐的厂家都能干。但他这样焊不了这么薄的，更保持不住这种尺寸下的形位公差。
晚点：那你们是怎么解决焊接的问题？
董锴：我们主要研究工艺，用激光焊这种热量输入最低的工艺去焊接。
薄壁焊接只是在 4.5 米这个直径下的问题。如果直径放大到 9-10 米，星舰那样的，强度要求更大，壁得 2 毫米以上，焊接难度就下来了。
蓝箭有个部门叫天马实验室，它的定位类似于洛马的臭鼬工厂（全球航空航天领域最著名的秘密尖端技术研发机构之一，曾研制出 F-22 猛禽战斗机），就是集结先锋部队专门解决不锈钢工艺的问题。现在我们用激光焊，基本是机器自动化。
但我们不是一开始就上机器，而是一次次积累摸索，先看 2 毫米形变多少，在哪变形，然后在机器人移动路线规划上做补偿。同时也研究材料，不只看形变，还看材料的原始属性，比如板子焊接时的温度。靠大量时间和数据积累，我们从 2 毫米一点点做到更薄，终于试到很薄的情况下还能维持住极小的误差和整箱成品率，然后冻结数据和参数。
箭体每变薄一点，都会直接体现在火箭运力指标上。
晚点：所以焊接的改进基本发生在蓝箭自己的实验室，没有供应商？
董锴：目前整个火箭焊接的自动化生产都是蓝箭自己解决的。供应商能做的事我们不重复造轮子，但火箭焊接这件事外包供应链没有优势。
前期我们想论证不锈钢强度，找长三角的焊接工人，不限工艺，就给他 2 毫米的板子试，哪怕手工氩弧焊、靠工人钣金都行。这只能解决 “有无” 的问题，真要比拼性能，只能靠自己。
而且外包供应链，品控问题也难管理。如果箭体的压力容器失控，结果就很灾难了。我们火箭主体为了保形、控制误差，都有严格的要求。
晚点：你们找长三角钢厂的工人焊火箭，他们什么反应？
董锴：我们说直径、容积，他们一听都 OK。
你要相信民营供应链的智慧，而且成本控制极强。但一说厚度不许超过多少，下限和上限控制在多少，同时还要控制储箱各个面的形位公差，对部段对接、孔洞的平行度、圆度的要求，他们就说你这个要求我没有见过。
以前客户都担心他们偷工减料，要他们焊厚点，现在要往薄了焊就不是他们擅长的。其他用钢的行业基本没这种诉求，人家也没必要为了火箭这个场景专门去钻研这么难的工艺。
晚点：你们用的不锈钢本身特殊吗，还是普通的不锈钢？
董锴：我们用的普通大众货，几万块钱一吨。
火箭这个东西虽然量少，我们依然把它当工业品来造，而不是奢侈品，不是非要挑一个很细、很定制的材料。
晚点：箭体材料改成不锈钢之后，火箭的其他部分哪些要修改、重做？
董锴：硬件上大的更换不多，系统层重新考虑了一些，既然用了不锈钢，就把它用到极限。比如控制返回的策略上，箭体强度变大，就可以选更激进动压更大的弹道。
如果为了用不锈钢，导致其他地方要增加负担，那说明方案有天然缺陷。我们没有 “无限弹药”，技术选择都是为了解决困难，没必要没苦硬吃，造个困难出来证明自己。
晚点：商业航天公司不是 “无限弹药”，这改变了哪些做法？
董锴：商业航天选择火箭直径都非常谨慎，因为不同的直径代表着不同的基建投入。
航天系统其实不需要考虑这件事，可以找最优的数据，要 4.37 米就 4.37 米，要 7.5 米就 7.5 米，无论发射场、地面都可以配套。
商业航天想的是减少不必要的投入，我们只选 4.2 米、3.35 米这些国家队做过的直径，用现成的地面、工装接口，如非必要勿增实体。
晚点：怎么在 28 个月里做完整个火箭？
董锴：有前置工作，朱雀三号用的天鹊 12A 发动机是朱雀二号时代开发过的。朱雀三的工艺思路验证，从 2022 年底的试验箭就开始了。这些积累和试错，避免重复犯错。
工程没有弯道超车，只有少走弯路。
我们从来没有强调过大家要 996。而是把计划的节点非常清楚地、上下信息流打通地告诉各个部门。对个部门来讲，在一个有高度荣誉感的组织，别人都在往前赶节点，我怎么能容忍自己进度落后？28 个月基本就是这样度过的。
怎么管理一个航天项目
晚点：一个摩天大楼一样大、一样重的东西飞到太空，还要再安全收回来，这件事是怎么拆解的？
董锴：项目分解是以各种大型地面测试为节点的。比如模态试验、动力系统试车，每个测试都对各系统有对应要求，要在什么时候做到什么状态。就像打仗会师一样，各个部队只许提前，不许拖后。
晚点：所以各系统是有自主权的，只要在规定时间内完成目标即可。
董锴：最高级指挥官不需要指挥到连排级，作为集团军，我告诉你这个师在什么地方、什么时间要到就行了，至于底下的事，师长有自主权。这也是蓝箭管理的一个特点——充分授权。
晚点：体制内也是这样做吗？
董锴：我觉得这不属于体制内外的差别，而是火箭型号的差别。如果这个型号面临很强的外部竞争，就是要在某个时间点完成，那当然要充分授权。
传统做法确实会管得比较细，甚至到哪一个文件该在什么时候完成。这种方式对制定计划的部门要求非常高。我们清楚自己的能力还管不到那种程度，那就释放一部分自主权。
晚点：你说理想的状态是让大家自主。这是很高的一个要求，而火箭又不是那么容易一下成功的领域。
董锴：这种高度荣誉感的组织氛围不是靠教育、说教实现的。
一靠制度，蓝箭倡导 “务实的创新、果敢的执行”，鼓励试错，不会让人顾虑 “干得多、错得多”，赏罚是清楚分明的。
二是提供实战机会。任何组织，不管多大，真正战斗力强悍的都是头部的 20%、30%。这部分人的核心诉求往往不只是待遇或奖励，也追求成就感、自我实现。蓝箭恰好有这样的平台，能不停实战，给大家建立成就感。
你想，一个非常厉害的工程师，最大的苦恼是什么？是天天在这给你搞 PPT，没时间去做真正重要的事。师劳无功，必生疲弊。我们给大家舞台。
荣誉感是在一次次战斗中积累出来的。我认为这套逻辑放到大部分知识型工作里都是通的。
晚点：火箭工程师得是学物理、学材料的，但现在很多大模型公司也在招这些最聪明的人。怎么去吸引最好的人才？
董锴：我们对人才的定义不太一样。蓝箭要的是 “可塑之才”。在商业航天这种创新度很高的产业，我不认为他们曾经学过的东西就代表很多——它只代表你能让我少走几个弯路，我们更看重成长性和学习能力。
前提还是志同道合。选择航天这行的人或多或少都有家国情怀。我们提供的待遇让他不需要为这件事去做人性的掂量和博弈，不是说 “我选航天，就要忍受清贫”。
晚点：你说干航天这行，很多人都对这行有很深的热爱和向往，你对航天的感情是怎么形成的？
董锴：我第一次参加火箭首飞是 2016 年的长征五号，当时我感觉别的都不重要了，这就已经非常足够。火箭升空那一刻，对造火箭的人都是极大的心灵冲击和震撼。
很多人是从小就喜欢，我是上了大学，到 2003 年神舟五号发射，杨利伟上天的时候，才突然觉得这个行业是非常崇高的。
我 2009 年刚毕业参加工作，正好建国 60 周年，那时候无论是学歌，还是早期一两个月入职的培训都有浓重的爱国氛围。
你进入这个行业，本身因为保密身份要放弃很多，虽然不像过去干武器那么神秘，但也有要求，那时候我们刚入职，学的歌叫《祖国不会忘记》。它跟我们中学时代接受的教育不一样，给人体会也很不同。当你周边都是这种氛围时，你会不自觉地被感染，内心认可自己做的事情很崇高。
我到现在想起来也这么觉得，会莫名其妙觉得自己肩负历史使命。我们从进入大院、到离开大院、再到商业航天，都是这种初心驱使的结果。
晚点：在中国航天集团的工作经历给你带来最重要的东西是什么？
董锴：工程素养的培训。我运气还挺好，一毕业就赶上国家搞长征五号、搞新一代火箭工程，新项目很锻炼人。
当时见的那些指挥，我至今都很崇拜。就像我看《大决战》里那段镜头，指挥官说 “刘亚楼，你记一下，做如下部署”——你会觉得这就是顶级的指挥官。我跟过这样的人，现在我也会不自觉地学他们那样打仗，这就是中国航天 50 年的积淀。
有时候我看新闻报道提到国家队，好像总把他们当成一个所谓 “竞争” 的对象拉踩。我认为这是一个很大的误解，极大低估了中国航天几十年的积累，低估了它的组织动员能力。
晚点：你觉得国家队哪些方面能力被低估了？
董锴：第一，它要永远控制住这件事的下限。这跟商业航天承担风险追求上限的逻辑不同。就好比你看病为什么要去三甲大医院，不会去街边小诊所——小诊所会打广告说 “我曾经治好过一个绝症”，他只追求这件事的上限；而你去大医院，是因为它的下限稳。航天系统的决策就是这个道理。
第二，天下武功出少林。中国商业航天真正的 “黄埔军校” 就是国家队，我们大部分早期员工都出自那里。如果把国家队也看成中国商业航天的一部分，它就是那个头牌位置，要承担很多试错的工作。我们今天少走这些弯路，是因为它过去帮我们把这个道趟了。
晚点：我们去看 SpaceX 的历史，他早年做的很多事情，也是 NASA 当年做过的，只是他用更便宜的方式重新做了一遍。但接下来可能就会逐渐有一个换挡，它也得去承担引领的责任。
董锴：对，是的，往大了讲，SpaceX 也是世界商业航天的大哥了。
既然马斯克证明这件事能做到，那我们也可以
晚点：过去二十年，航天技术每个环节都在变，比如不锈钢材料、发动机技术。如果比较系统地看，你觉得航天领域哪些事情发生了变化？
董锴：2009 年，中国航天一直讲要追赶世界，放到今天，如果没有 SpaceX，中国就是第一，国家队是超过 NASA 的。我们曾经认为不可撼动的太空发射联盟（洛克希德·马丁和波音组建的服务于美国军方和 NASA 的合资公司），到今天也发生巨大变化，谁能想到波音的 “太空黑店” 也有吃瘪的时候。
第二，重型火箭的发展超出预期。那会儿大家感觉干重型火箭几乎是一辈子的事，当年长征五号，如果从可行性论证算起来，1986 年就开始了，1996 年开始搞发动机，2006 年火箭立项，2016 年发射，前后四十年。我刚干长征五号的时候，有老同志说 “你运气特别好，赶上新火箭研制”，意思是有个上战场的机会，就跟军人终于有一场大仗可打一样。
现在回想，2016 年到 2018 年变化太剧烈了，SpaceX 从猎鹰 9 到猎鹰重型就两年多。对我来讲，这个心灵震撼比看猎鹰 9 回收落地还大。星舰更是如此。
第三，现在光中国待发射的火箭，有名字的没名字的可能有 80 多个，过去长征系列就十来个。对从业者来讲，有点像迎来商业航天的春天。
当年刚干火箭的时候，我就想，等我干完长征五号火箭，可能运气好还能参加点重型火箭的研制。现在格局变了，整个世界航天的精气神变强了。
马斯克曾经讲要发 4.2 万颗卫星的时候，我们都认为这个数据比较虚。这后来成为我的教训，千万不要轻易下判断。
我们对 SpaceX 始终怀有敬意，不是他后来那些宏大叙事，而是猎鹰一号三次失败，还敢组织第四次发射——“还能这样、还敢这样”。那之后，大家好像有了一个心理锚点：这东西我可以失败 3 次。
晚点：朱雀三号之后，蓝箭推进的重点技术是什么？
董锴：朱雀三号接下来最核心的是发动机换装，提升运力。天鹊 12B 发动机，大概今年底到明年交付。同时，蓝箭还在研发的全流量发动机蓝焱，也经过了很多次试车试验，但它真正用到整个箭上还需要比较长时间。
更大规模的火箭还在储备技术阶段，项目时间还要看市场需求，同时也要看朱雀三号运营的情况。在这个阶段，我们先把朱雀三号的发射频率提高上来，到 30-50 次。
晚点：这个数字听上去并不激进。
董锴：2023 年、2024 年整个中国航天的总发射量，大概是一年 160 吨。这个数据对朱雀三是什么概念？复用状态下打十几次。
晚点：以前不止中国，美国的国家队也不能随便失败。现在大家觉得商业航天试错机会比较多，但仔细一想，火箭也挺贵，蓝箭怎么保证既能做更多尝试，又保证安全和成功率？
董锴：这件事并没有那么矛盾。第一，我们绝对不允许出现管理和流程风险；第二，我们有制度保证人身安全——无人化、自动化、远程化这些。
晚点：但作为商业公司，必然还得控制成本。
董锴：我们控制成本的核心诉求是生存，而不是财务报表上几个点的毛利率。我们不算这个东西从 5000 万降到 3000 万，毛利能涨多少。而是如果省下这 2000 万，我们能多做几次试验，多几次试错机会。设计取舍有几条红线、底线不能碰，在此基础上不必要的、锦上添花的费用往下降。
晚点：听上去还是很困难。商业化的思路带来的根本优势是什么呢？
董锴：供应链的自由度会更高一些。
因为体制内做配套，有最基本的质量控制要求。他是用供应商的确定性去应对新产品的不确定性。
体制内的供应链，既受经济指标限制，又受其他指标限制。不是钱货两清就没事了，如果真出了问题，要能追溯到人，该处分也要处分。这种模式会带来成本和周期的提升，效率没那么高，但下限控制得住。
使用市场化供应链，我们能用上更便宜的东西，这个便宜不在于压榨供应商的利润。而是我们作为工业大国，很多行业竞争充分，效率和良率都不错，在成本和可靠性的抉择上，我们可以更大胆一些。但自由度高既是优势也是劣势，下限控制也可能更难。
这对我们质量控制的要求也会更高。我不能是给供应商发个任务书，他回答我 “都完成了”，我就认为这个产品可接收、交付。我们得自己有方式可验证、测试供应商是不是真达标了，而不是把可靠性建立在对方的商业信用上。过去火箭设计师签完字出完文件工作就结束了，现在还要对结果负责。两种模式相比，商业航天对技术人员的要求更高了。
晚点：那你们从组织、人员和协作上，跟以前你在航天系统里的组织形式差别大么？
董锴：形式上看起来差别不大，但本质上差别还是比较大。
归根结底是质量管控。过去整个组织的思路是某件事有专人负责，把系统拆分得更细碎，控制下限，保证就算有人员流动，整个系统依然稳定。代价是系统复杂性变高。
从工程师的视角看，几乎所有质量问题都出在交接环节，就跟打仗一样，要突围都从两支部队的结合部突出去。如果是一支部队单打独斗，就知道自己守土有责，不会放敌人过去。传统的系统靠更完善的制度保证交接环节不出问题。
于是就出现这样的结果，航天系统人数比你高几十倍，蓝箭一两千人在商业航天领域算大公司了，他们动不动就几万人，但干事的效率好像没有差 10 倍，因为有一部分人专门得解决管理复杂度上升带来的风险。他们最终找到了平衡点。
商业航天也继承了这套制度，但会降低复杂度。关键的架构都保留，各自守土有责的范式还在，但人员不会分得太细，整合度高一些。一件事可能本来要过五六个环节，如果一个小组能把环节都打通，我们就有可能控制住交接的风险。增加个体权重，有可能提升风险，但也有可能减少风险。这是组织发展到不同程度的平衡问题。
去年底我们 COO 说，蓝箭在很长一段时间内还是个初创公司，解决质量问题、降低管理复杂度还是一个重要任务。
晚点：这两年商业航天对大众越来越可见，这个过程中你们吸引到的人才和之前会有很大区别吗？
董锴：商业航天公司社招会多一些，校招人才密度没有航天系统高。
刚毕业的人在正规完善的航天系统历练一下对成长更有帮助，我们也有培养机制，但肯定不如少林这种宗门，我们更多是把大家投入到战场上。
社招，我们也吸纳了很多其他行业的人，比如汽车。原来的工程师对成本不那么敏感，认为这个东西就该这么贵，但汽车背景的人会告诉我们这个东西在汽车行业根本不是这个价。
晚点：可以举个例子吗？
董锴：像火箭的常温传感器，得几十上百一个，汽车行业的人说这个东西我们都是几块钱，你居然卖这么贵。
晚点：航天这块是不是所有零件都需要特定的认证标准，所以成本高？
董锴：我们以结果来认证，我能控制结果的零件，验证过程就会快一些。我甚至认为，这可能是商业航天大势所趋。有些东西，在地面上叫 “车规级”，但只要飞到过天上证明它没问题，你说这是 “航天级” 在我看来也不为过。
晚点：你什么时候开始觉得民营公司造可复用火箭这事儿一定能成？
董锴：我们认为中国的可复用火箭一定会成功。
从技术逻辑判断，蓝箭之前做朱雀二号积累了动力系统的经验，朱雀三第一次发射也是成功的，剩下需要的关键技术就是回收时候的 3.3 公里。以当时的技术条件，不能 100% 保证成功，但已经看不出哪个环节还存在刚性的技术阻碍。
但其实不用过多考虑最后的结果。如果说考虑经营成本和结果，我们就尊重老板张昌武的意见，老板都敢赌都这么有魄力，那我们就不用考虑更多了，就是做好设计，在有限资源内尽可能靠近目标，多增加几次机会。
我们再难也难不过马斯克当年吧。当时连阿姆斯特朗都说这事不行。先驱的意义就在这，他证明了这件事是能做到的。既然他能，我们也可以。
题图来源：蓝箭航天
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